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559个成员 255个话题 创建时间:2018-04-19

【营销思维】给零管理经验的小白的3条管理经验

发表于2018-05-28 1596次查看

招募:找合拍的人比找优秀的人重要

 

在一个团队中,一起共事的人是非常重要的,因为和自己喜欢的人一起共事,发生摩擦的可能性就会比较小。在招募这个问题上,我是一直主张,找到合拍的人比找到优秀的人要重要的多,毕竟专业水平不够我可以教,但是如果我们互看两生厌,那这个工作就不好做了。

那什么样的挑战生才是比较合拍的挑战生呢?我认为必须要认同企业所做的事,热爱企业的文化才能说是合拍的人。但是无论是认同也好,还是热爱也好,都是非常抽象的词,很多时候根本不好判断。上一批挑战生招募的时候,第一天我就收到了 80 多封简历,这些简历几乎每一封都说自己非常热爱新媒体行业,也非常热爱教育事业。

我能怎么办,我也总不能让所有人都过了简历筛选吧,那这样的话这个步骤就可以省略,就没有意义了。我想了很久,决定从自身出发,如果我说自己热爱一件事,我会怎么办。

比如,因为我热爱教育行业,那我上大学的时候就很想从事相关工作,那选择了教育类的专业,之后也是因为喜欢,所以志愿做了一些教学活动,而且做过公众号,做过分享活动。OK,这样的一个标准好像就已经出来。

  • 是否是教育相关专业;
  • 是否在校有教育相关的志愿活动;
  • 是否在线期间有许多学习经活动;
  • 是否由从事过在线教育相关的实习;
  • 是否有接触过以上的工作,但是没有亲身经历。

开始我招募的时候,就是按照这个模型去选择的,确实可以筛选出一部分合适的人选,但是我又发现了另外一个问题,并不是所有的人都和我一样,从 10 岁就坚定了自己理想,然后这样一步一步走过来的。大部分的情况是「我没有读过教育的专业,但是偶然的一个活动,让我爱上了教育」,「不小心报了一个网课,然后喜欢上了分享的感觉」,他们像是一种跳跃式的喜欢,但是谁又能说,他们的热爱就比我的热爱少呢?

针对这个问题,我对以上几个方面又做了一个分值分配表, 80 分以上的挑战生就可以进入下一个环节。

 

PBL 项目制学习法:把合适的人变优秀

 

当我有了团队成员以后,我终于成为了真正意义上的 leader。对于一个团队来说,我需要让我的团队成员强大起来,让他们可以成为优秀的全栈新媒体人,这样我们的团队才能走的很远。

那用什么样的方法培训会比较好呢?最开始还是会想到一些大厂的员工培训制度,但是挑战生的实习期只有 6 个月,关在小黑屋里没日没夜的培训 1 个月估计在上手工作的时候还是会有很多的问题。半撇私塾的课程都一直采用的是「PBL」的学习法来教课程,那为什么培训挑战生不能用「PBL」这种方式呢?我觉得我可以试试。

项目制学习法(PBL)是一种长期的、跨学科的,以学生为中心,通过在探索世界的过程中遇到的问题与挑战,从而获得更深层次知识的一种动态的课堂方法。简单来说,就是给学生一个项目,让后让学生在做项目的过程中发现问题,解决问题。这是目前最先进的一种教学方式。

我们半撇私塾向来推崇「做才是最好的学」,所以我觉得用真实的项目去让挑战生自己摸索解决会对他们今后的职场的发展是很有帮助的,同时也可以将挑战生迅速培养成可以独当一面的全栈新媒体人。

那我们是如何用项目制学习法培养呢?

  • 坚持基于商业性的问题场景:我们一般会给挑战生一个真实的项目去做,比如橘子刚来的时候就负责知乎渠道的内容营销,而在这之前,我们其实还没有开通知乎的渠道,橘子在摸索和老师的帮助下一步一搭建起了知乎渠道。
  • 坚持问题导向的导师辅导:给挑战生了真实的情景,让他们去摸索,但是我们也会基于适当的帮助,帮助挑战生更快的成长,比如在做知乎渠道的时候,Kate 的转化率一直上不去,我们和她一起分析了原因后,找到了她的问题出在了选题上;
  • 坚持以输出来学习:挑战生每周都会写至少一篇的文章,而这篇文章是为了强迫他们输出内容,将自己学到的东西内化成自己的东西,比如 Kate 的篇实习期间你都学到了什么? 的回答,就都是她在学习期间的心得;

这样看起来貌似很容易,但是中间的困难其实很多,最主要的还是自己拿捏不好帮助他们的分寸。比如给橘子做知乎渠道的时候,她的文章要看很多遍才敢让她发出去;而他们自己做的那个只是走流程的数据分析表,在汇报总结发现的数据惨不忍睹的时候才发现他们跟本不知道该分析哪些数据。

就这样磕磕绊绊走了 3 个月,我们第一批招募的挑战生已经成为了可以独当一面的全栈新媒体人,并且可以在这次挑战生招募中,作为学长学姐来教新成员了,怎么说呢?老夫看了深感欣慰呀~

 

OKRs:保持成员的热情

 

挑战生都是带着满腔热情走进半撇私塾的,但是在学习了一段时间后,我发现他们的热情就不是那么高了,效率也变得很低。也是,在半撇私塾做全栈新媒人实习生并不是一件轻松的事情,每天都会有新的挑战,而且要学习的东西也很多,挑战生的热情容易被消散,所以我必须想办法保持成员的热情。

刚开始的时候,挑战生的工资是不计入考核的,按月拿钱,没有什么 KPI,我希望他们还是能够不要有太多束缚,但是,后来发现,因为没有指标,所以他们好像渐渐变得没有那么有冲劲了。我在找了很多原因之后,终于发现目标管理在团队管理中也是非常重要的一环。在对比了国内外 n 种目标管理的方法后,我们使用了 OKRs 的目标管理系统来让我们的成员保持工作的热情。

OKR 的全称是「Objectives and Key Results」,翻译过来就是「目标和关键成果」,就是将你的目标量化。

我个人认为用 OKRs 有两个特别的好处:

  • 激发更大的野心:人有的售后很奇怪,就是当你完成到了 70%——80% 的时候,你会觉得,再努力一下,就能更好了,但是到了 90%-100% 的时候反而会觉得,要不就这样吧,保持住现在的就好了。所以我希望的团队能一致有更大的野心,一直对自己提出更高的目标;
  • 强化同辈竞争:OKRs 的数据是非常公开透明的,你知道团队里每个人的 OKR 是什么,也知道他们的完成度怎么样,这样会让你有一种无意识的和团队的人对比,如果别人做的比较好,自己其实也会有一些压力;
  • 设置绩效薪酬:基于目标管理,我也重新设置挑战生的薪酬制度,改成了绩效薪酬制。每个挑战生都有基础的薪酬和绩效薪酬,每个季度 OKRs 的完成情况和绩效挂钩,并且这个评分是开放透明。在我们的薪酬结构中,70%是基础工资,30%是绩效工资,如果季度 OKRs 评分为0.7,那么绩效薪酬为绩效薪酬数x70%。

我举用内容营销来做一个简单例子说明我们是如何用 OKRs 来做目标管理的:

  • 制定有野心的目标:基于上个月的曝光量的数据,这个月 增长 30%,知乎曝光量突破 30w;
  • 公开 OKRs 的数据:每个月在公开的面板公布所有人的OKrs目标,比如橘子本月的 OKRs 是每篇文章的综合排名均在前 3 名,每周完成 2 篇文章;
  • 评估 OKRs 完成度:为每一个人的 OKRs 情况打分,并公开每个人季度的业绩排名,对远没有完成 OKRs 的小伙伴,我们共同商议解决办法。橘子有几篇文章的排名在 100+,这远没有完成 OKRs,所以我们一起分析原因,并动用我们的所有渠道,比如邮件营销,朋友圈等,为他拉赞;

在这 3 个月的团队管理中,我发现,做 leader 比自己想象的容易,因为有了问题可以和团队成员一起想解决方案,一起进步。但是它也比想象的难,因为你突然成为了一个小头领,对于那些还在念书的孩子来说,感觉自己头顶光环,生怕自己出了什么大错误对不起他们的企望,所以压力很大。但是我相信,在一个团体中,只要大家都是合拍的人,我们就可以一起进步,一起成为更好的自己。

 

 

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半撇私塾,做最好的学。

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